“紅黃藍(lán)”今天因?yàn)榕巴录⑵亮耍@家在全國(guó)擁有300多家幼教機(jī)構(gòu)的企業(yè)，究竟是怎樣運(yùn)作的？加盟制背后有著怎樣的圈錢圈人的套路？請(qǐng)看本刊記者獨(dú)家報(bào)道——
2016年，在做建材生意的第10個(gè)年頭，涂斌(化名)感覺實(shí)在做不下去了，開始另尋他路。經(jīng)過慎重考慮，涂斌像許多民營(yíng)企業(yè)主一樣，將目光瞄準(zhǔn)了幼兒教育市場(chǎng)，計(jì)劃開一家幼兒園。
教育部《2015年全國(guó)教育事業(yè)發(fā)展統(tǒng)計(jì)公報(bào)》中的數(shù)據(jù)顯示，2015年全國(guó)民辦幼兒園的數(shù)量達(dá)14.64萬(wàn)所，比2010年的10.23萬(wàn)所增加了4.41萬(wàn)所，增長(zhǎng)率超過43%。
“我們對(duì)民辦幼兒園的觀察發(fā)現(xiàn)，近年新增入園兒童名額中，接近一半是由民辦園提供的。”北京市教育科學(xué)研究院民辦教育研究所所長(zhǎng)王磊在接受采訪時(shí)稱。
然而，對(duì)像涂斌這樣的新進(jìn)入者來(lái)說(shuō)，幼教是一個(gè)完全陌生的領(lǐng)域，“自己也覺得辦幼兒園要有專業(yè)知識(shí)和專業(yè)背景，但我們卻一竅不通。”
因此，他們多數(shù)都會(huì)選擇一條捷徑——加盟大品牌。
“他們都有現(xiàn)成的課程體系和管理模式，加盟之后省事，且生源有保證。”涂斌告訴記者。
“加盟的錢好賺”
涂斌在前期的市場(chǎng)考察中發(fā)現(xiàn)：民辦幼兒園中招生火爆的多是加盟園，其規(guī)模一般是6～8個(gè)教學(xué)班，200～300人;而本地品牌的幼兒園無(wú)論質(zhì)量如何，都難以突破100人的招生規(guī)模。
記者以幼兒園投資者的身份參加了涂斌加盟的紅黃藍(lán)教育的投資人大會(huì)，該機(jī)構(gòu)一名胡姓高管在會(huì)上稱，其旗下加盟幼兒園的規(guī)模多在220人左右，最多的可達(dá)近500人。
規(guī)模就是效益。像涂斌這樣追求規(guī)模的新進(jìn)入者們，催生出了一個(gè)龐大的加盟市場(chǎng)，尤其是在北京、上海這樣教育發(fā)達(dá)的城市。
“2008年之后，入園難問題集中爆發(fā)，公辦幼兒園的發(fā)展又遲遲跟不上，于是幼兒教育的品牌加盟市場(chǎng)急速擴(kuò)張。”一位要求匿名的業(yè)內(nèi)專家在接受本刊記者采訪時(shí)說(shuō)。
瞭望系起底虐童的“紅黃藍(lán)”： 一次招生6年利潤(rùn)
胡姓高管稱，紅黃藍(lán)在全國(guó)擁有300多家幼教機(jī)構(gòu)，其中直營(yíng)幼兒園的數(shù)量為110家。照此計(jì)算，加盟園的比例超過63%。
同時(shí)，上述專家透露，宣稱在全國(guó)擁有2000多家連鎖幼兒園的北京某幼兒園，其直營(yíng)園只有6家;還有一些機(jī)構(gòu)甚至根本不建直營(yíng)園，只做加盟。
“現(xiàn)在很多幼兒園都在賣品牌、做加盟，為什么?因?yàn)榧用说腻X好賺。”上述專家直言。
紅黃藍(lán)招商員工提供給本刊記者的加盟資料顯示，其四類城市(即地級(jí)市)的加盟費(fèi)為80萬(wàn)元，且每年都會(huì)上調(diào)，其中僅特許連鎖費(fèi)一項(xiàng)就達(dá)45萬(wàn)元;省會(huì)城市或者一線城市的加盟費(fèi)更貴。之后，加盟商每年還要繳納至少7萬(wàn)元的品牌使用費(fèi)。
據(jù)了解，當(dāng)時(shí)紅黃藍(lán)加盟園的合同已經(jīng)簽到了500多號(hào)，其目前已經(jīng)在辦的幼兒園超過300家，新建幼兒園的籌備期一般為1～2年。以此計(jì)算，該機(jī)構(gòu)近兩年新加盟的幼兒園超過200家，每年可為其帶來(lái)新加盟收入至少有800萬(wàn)元，再加上每年的品牌使用收入，這一數(shù)字將超過1000萬(wàn)元。如果加上對(duì)各加盟園的特色課程輸出、教育產(chǎn)品銷售等各項(xiàng)收入，這一數(shù)字則要更高。
在一位曾在紅黃藍(lán)供職超過3年的直營(yíng)園園長(zhǎng)看來(lái)，其目的并不單純是要賺取加盟費(fèi)。“企業(yè)可能更希望借擴(kuò)大規(guī)模上市圈錢。”他對(duì)記者說(shuō)。
“這樣極速擴(kuò)張，幼兒園將很難靜心研究教育、研究?jī)和砷L(zhǎng)發(fā)展的規(guī)律。”上述園長(zhǎng)對(duì)本刊記者表示。
“一次招生，6年利潤(rùn)”
對(duì)涂斌來(lái)說(shuō)，近100萬(wàn)元的加盟費(fèi)并不低。
“我們考察過，比較成熟的品牌差不多都是這個(gè)價(jià)位。沒辦法，現(xiàn)在是賣方市場(chǎng)，人家說(shuō)了算。”對(duì)此，他深感無(wú)奈。
但最終，他還是選擇了加盟紅黃藍(lán)。吸引他的，是其“親子一體”的招生邏輯。所謂“親子一體”，就是鼓勵(lì)投資人同時(shí)投資創(chuàng)辦親子園和幼兒園。
“我們沒經(jīng)驗(yàn)，最怕的就是招生。如果不能一炮而紅，基本上就等于沒戲了。”涂斌強(qiáng)調(diào)。
涂斌深知，盡管幼兒教育屬于家庭的剛性需求，但它屬于理性消費(fèi)行為，很少有人會(huì)在沖動(dòng)之下作出消費(fèi)選擇。
這就意味著，幼兒園很難憑借一次或幾次活動(dòng)就吸引很多家長(zhǎng)報(bào)名。而與之相比，親子園的招生則要相對(duì)簡(jiǎn)單一些，消費(fèi)者的決策過程更容易受商家宣傳或促銷活動(dòng)的影響。
“現(xiàn)在很多家長(zhǎng)送孩子上親子課都屬于隨大流，并不會(huì)有太多的要求，而且上課時(shí)家長(zhǎng)會(huì)跟著，就更放心一些，選擇也就相對(duì)隨意一些。”涂斌說(shuō)。
相比親子園，幼兒園的顧客轉(zhuǎn)化周期長(zhǎng)，轉(zhuǎn)化率也更低。所以，紅黃藍(lán)提出了“親子一體”的招生方案，即親子園的客戶可以直接轉(zhuǎn)化為幼兒園的生源。
同時(shí)，對(duì)于一些收費(fèi)受限的普惠幼兒園，紅黃藍(lán)則建議加盟商通過設(shè)置“優(yōu)先錄取親子園兒童”的條件限制，提高其利潤(rùn)率。
紅黃藍(lán)在遼寧大連的一家普惠幼兒園的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)為每人每月800元，而該品牌在當(dāng)?shù)亓硗庖患抑懈叨擞變簣@的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)則為每月3500元。
因此，某加盟商接受紅黃藍(lán)總部的建議，在普惠幼兒園附近投資建設(shè)了一家700平方米、最多可招收近千人的親子園，同時(shí)規(guī)定幼兒園每年優(yōu)先招收親子園的孩子，家長(zhǎng)們不得不至少提前一年送孩子到親子園去，而親子園的每節(jié)課程定價(jià)為180元。
“這樣，幼兒園損失的利潤(rùn)就回來(lái)了。”胡姓高管稱。
此外，他還表示，現(xiàn)在公辦園不好進(jìn)，而且園方不會(huì)提前告知家長(zhǎng)孩子最終能不能進(jìn)園，一般家長(zhǎng)都只能在臨近開學(xué)時(shí)才知道自己孩子進(jìn)不去了，“這時(shí)候他們就會(huì)很著急，民辦園的機(jī)會(huì)也就來(lái)了。”
因此，以親子園起家的紅黃藍(lán)近兩年一再向加盟商灌輸這一發(fā)展戰(zhàn)略，“一次招生，6年利潤(rùn)”則成為其吸引投資者的噱頭。
定價(jià)高了，才能說(shuō)明是高端
紅黃藍(lán)的定價(jià)策略也讓人大開眼界。
在普通人的認(rèn)知里，商品或服務(wù)的價(jià)格應(yīng)該是基于成本和利潤(rùn)率確定的，受供求關(guān)系影響。但在紅黃藍(lán)的定價(jià)指導(dǎo)中，投資人的定價(jià)策略似乎只與園所的定位有關(guān)。
一般在開園之前，紅黃藍(lán)建議加盟商不僅要調(diào)查園所附近適齡兒童家長(zhǎng)的收入水平、職業(yè)狀況、受教育程度、對(duì)幼兒園的期許等，更重要的是要了解幼兒園方圓5～6公里之內(nèi)所有競(jìng)爭(zhēng)園所的情況。如果定位高端，則幼兒園的定價(jià)不能低于該區(qū)域內(nèi)收費(fèi)最貴的競(jìng)爭(zhēng)園所。
“無(wú)論是公立園還是私立園，都要了解。當(dāng)然如果是三四線城市，調(diào)研距離可以縮短到方圓2～3公里。”紅黃藍(lán)的楊姓管理人員告訴記者。
瞭望系起底虐童的“紅黃藍(lán)”： 一次招生6年利潤(rùn)
調(diào)查的內(nèi)容包括區(qū)域內(nèi)所有競(jìng)爭(zhēng)園所的面積、裝修風(fēng)格、收費(fèi)水平、每個(gè)班的規(guī)模、教師的工資水平、教育理念等，甚至孩子們的午餐食譜都要了解。
“特別是與新開園所定位相同的競(jìng)爭(zhēng)園情況，要調(diào)查得更加細(xì)致。”楊姓管理人員強(qiáng)調(diào)。
她再三向投資人灌輸，現(xiàn)在的家長(zhǎng)都舍得為孩子的教育花錢，尤其是中高收入的家庭，普遍存在教育焦慮，信奉“高價(jià)等于高質(zhì)”。
“所以，在中國(guó)做教育不能做低端，低端活不下去。你的定價(jià)高了，才能說(shuō)明是高端，別人才會(huì)相信質(zhì)量好。”胡姓高管強(qiáng)調(diào)。
據(jù)了解，紅黃藍(lán)在北京有40多家幼兒園，不含伙食費(fèi)，中高檔園所的收費(fèi)要略高于北京市同類民辦幼兒園平均每月5000元的標(biāo)準(zhǔn)，一般園所也要略高于每月3000元的平均值。即便是在地級(jí)市，其平均收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)也是每人每月1800元，高于一般民辦幼兒園的收費(fèi)水平。
而北京市發(fā)改委、教委和財(cái)政局2012年發(fā)布的《關(guān)于規(guī)范本市幼兒園收費(fèi)有關(guān)問題的通知》規(guī)定：北京市一級(jí)公辦幼兒園的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)是每月1050元，普通公辦幼兒園每月僅可收費(fèi)550元。
制造“加盟依賴癥”
按照原本想法，涂斌想先加盟一家大機(jī)構(gòu)，發(fā)展成熟之后再試著創(chuàng)立自己在地方的小品牌，但是現(xiàn)在涂斌覺得不可能了，“即使幾年后再建新園，還是得加盟。”
這是因?yàn)椋饾u認(rèn)識(shí)到，像紅黃藍(lán)這樣的大品牌，正在通過遍布全國(guó)的加盟園進(jìn)一步控制各種市場(chǎng)資源。
如紅黃藍(lán)在北方某地區(qū)的一個(gè)加盟商，從2009年開始先后開設(shè)了十多家親子園和幼兒園，但只能選擇加盟的方式，“因?yàn)槲覀兗幢阍缫咽煜ち苏麄�(gè)運(yùn)營(yíng)流程、管理模式和所有的課程體系，但很多資源不在自己手里。”
比如說(shuō)，紅黃藍(lán)每年都會(huì)引進(jìn)新的教學(xué)內(nèi)容，而這些課程資源掌握在總部手中;此外，紅黃藍(lán)這樣具有知名度的品牌通常都會(huì)和開發(fā)商保持良好的關(guān)系，以便順利拿到小區(qū)配套的幼兒園的經(jīng)營(yíng)權(quán)。
因此，加盟商只能依賴紅黃藍(lán)總部。
實(shí)際上，紅黃藍(lán)從不會(huì)把大量的資金和精力花費(fèi)在做廣告上，“因?yàn)殛P(guān)于幼兒園、親子園的廣告太多，品牌總是打廣告，反而會(huì)讓家長(zhǎng)覺得這是一種商業(yè)行為，容易引起反感。”胡姓高管表示。
他們更愿意與地方的計(jì)生系統(tǒng)和婦幼醫(yī)院保持親密的關(guān)系。
其官網(wǎng)曾宣稱，紅黃藍(lán)旗下的一款早教產(chǎn)品已被國(guó)家衛(wèi)計(jì)委列為親子動(dòng)漫推薦產(chǎn)品。
而地方計(jì)生部門一般都要開展兒童早期發(fā)展項(xiàng)目，為新生人口及其家庭提供衛(wèi)生、營(yíng)養(yǎng)、早期啟蒙、兒童福利等服務(wù)，但往往既缺乏相關(guān)專業(yè)人才，也少有活動(dòng)場(chǎng)地。
這便成了紅黃藍(lán)的機(jī)會(huì)。
一些地方城市的計(jì)生部門有的相關(guān)活動(dòng)有時(shí)會(huì)在紅黃藍(lán)加盟商的親子園舉行，給家長(zhǎng)們做育兒指導(dǎo)的也是紅黃藍(lán)加盟幼兒園的老師。
“這樣就可以順利獲得當(dāng)?shù)貎和捌浼彝サ臄?shù)據(jù)信息，并獲取家長(zhǎng)們的信任。”胡姓高管表示。
與衛(wèi)計(jì)部門的良好關(guān)系，又使加盟商有機(jī)會(huì)進(jìn)入當(dāng)?shù)氐膵D幼醫(yī)院，獲得新生兒及其家長(zhǎng)的個(gè)人信息。
“很多孩子出生之后，收到的第一份禮物可能不是一些母嬰品牌贈(zèng)送的奶粉，而是我們發(fā)出的祝福短信。”胡姓高管對(duì)此頗為自得。
接下來(lái)，涂斌要投入400多萬(wàn)元的資金，建設(shè)一家親子園和幼兒園。
按照紅黃藍(lán)加盟幼兒園平均25%～30%的利潤(rùn)率計(jì)算，涂斌相信，要不了3年，自己就可以回本。
